Discrepar o diferir de otros es poco apreciado. Y, sin embargo, es un acto muy valioso porque impide que se consolide el “pensamiento grupal” (groupthink). La discrepancia es una herramienta que obliga a analizar todos los escenarios para la toma de decisiones.
El pensamiento grupal alude a un sesgo peligroso que prioriza la armonía por encima de la razón profunda. Fue el psicólogo social Irving Janis quien en 1974 acuñó el término groupthink en su libro Victims of Groupthink (Víctimas del pensamiento grupal). Entre los aspectos destacables, Janis advierte que el pensamiento grupal anula la capacidad de analizar todas las alternativas y profundiza el sesgo de confirmación.
Al preferir el consenso y huir del debate, las organizaciones se perjudican porque las lleva a decisiones deficientes. Además, el pensamiento grupal crea una ilusión de invulnerabilidad, opaca el pensamiento e induce a decisiones apresuradas y erróneas.
El pensamiento grupal tiene directa relación con el funcionamiento de los grupos delincuenciales y mafiosos, ya que en esos grupos prima la lealtad sobre el razonamiento; como consecuencia, el interés de pocos se superpone a la mejor decisión. A su vez, el pensamiento grupal produce errores, pero esas equivocaciones son ocultadas y se genera así un círculo vicioso de deslealtades falsas y peligrosas.
Así, el pensamiento grupal es una mala gestión de la cohesión y una deformación de la lealtad. El pensamiento grupal conduce a errores, liderazgos autoritarios y a largo plazo a sufrimientos. Adicionalmente, quienes discrepan y se atreven a advertir de los errores usualmente se refugian en el silencio; pero, al callar, el silencio es interpretado como aceptación y, como consecuencia, se refuerza la toma de decisiones erróneas.
La obediencia ciega y total no existe. Sin embargo, el pensamiento grupal tiende a operar a través de la intimidación hacia quienes discrepan. Para salir del pensamiento grupal, el mismo Janis sugirió que se propongan actividades que inciten la formulación de opiniones divergentes. Al tener una gran gama de soluciones a cualquier problema o solución, las organizaciones pueden operar con mayor inteligencia.
Años más tarde, la autora Charlan Nemeth, en su libro In Defense of Troublemakers (En defensa de los alborotadores, 2018), documentó y demostró cómo las organizaciones que daban cabida a una gran cantidad de opiniones discrepantes se convertían en instancias más eficientes y creativas, así como más flexibles.
Así que, la próxima vez que tenga que tomar decisiones importantes, prepárese para escuchar a todos, particularmente a quienes le son incómodos. Porque si usted abre su corazón y su razonamiento podrá tomar decisiones más efectivas. Como lo sugirió Nemeth, resulta importante tener en su equipo a un grupo de personas que estén dispuestas a expresar sinceramente su opinión.
Huya de quienes siempre comulgan con usted, porque posiblemente le hacen un flaco favor al no comunicarle lo que realmente piensan. Un líder que desea actuar con eficiencia debe agudizar su escucha y valorar a quienes advierten y señalan aspectos que parecían desapercibidos; y, aunque le sean al comienzo incómodos, escúchelos. (O)