Entramos al último trimestre del año, y bien vale alzar la cabeza. Los paros y tensiones recientes recordaron lo fácil que es quedar atrapados en la urgencia: entregar, reponer, resolver. Son tareas necesarias, pero si solo atendemos el presente, la estrategia se debilita.
Uno de los mayores riesgos en estrategia es perder la perspectiva: quedarnos en lo urgente o, al contrario, soñar con el futuro sin atender el hoy. Todo estratega necesita un lente bifocal: una mirada capaz de enfocar al mismo tiempo el corto y el largo plazo.
La primera mirada –la de corto plazo– se centra en el mes, el trimestre, la operación diaria. Es la que resuelve contingencias y protege lo inmediato. Las tensiones logísticas y la incertidumbre cambiaria obligan a reaccionar rápido: garantizar entregas, cuidar inventarios, proteger el flujo de caja. Sin esa lectura táctica, ningún plan es viable.
Pero hay otra mirada –la de largo plazo– que no podemos descuidar.
Es la que identifica tendencias profundas: la migración hacia productos sostenibles, trazables y diferenciados; el avance de la inteligencia artificial, que pasa de ser apoyo a agente de decisión; y un consumidor que ya no compra solo productos, sino coherencia y experiencias. Los datos se vuelven fuente de valor. Permiten personalizar servicios, optimizar procesos y eliminar lo que no genera utilidad real.
Incluso industrias conservadoras, como la de los seguros, viven esta transformación. Pasan de pólizas tradicionales a seguros paramétricos, que se activan automáticamente cuando se cumple un indicador, y que ahora se potencian con inteligencia artificial para evaluar riesgos en tiempo real. La tecnología redefine modelos de negocio y obliga a pensar distinto para seguir siendo competitivo.
Si un líder solo mira el corto plazo, se dedica a apagar incendios. Si solo mira el largo, sus ideas nunca se ejecutan. La estrategia exige equilibrio: adaptarse para sostenerse hoy, pero avanzar hacia el futuro que queremos construir.
Un empresario con quien trabajé solía decir: “Hay que ganar el pan de hoy y el pan de mañana”. Si solo pensamos en vender hoy, tal vez no tengamos mañana; si soñamos con el futuro sin asegurar el presente, jamás llegaremos.
El mundo actual exige estrategias híbridas: capaces de responder a la urgencia y, al mismo tiempo, construir ventaja para lo que viene. No basta reaccionar; hay que preparar a las organizaciones para los cambios que ya asoman: digitalización, automatización, datos, transparencia y propósito.
Como decía un legendario jugador de hockey, su éxito se debía a que no patinaba hacia donde estaba el disco, sino hacia donde iba a estar. Así debe actuar el empresario de hoy: jugar bien el presente, pero anticipar el futuro.
Llevo años acompañando a líderes en ese esfuerzo: mantener viva la operación mientras construyen el futuro que imaginan. Sé lo difícil que es. Pero también sé que, cuando un equipo adopta una mirada bifocal, deja de estar a merced de la coyuntura y empieza a decidir su destino. (O)
