Estamos en una gran transición laboral. No solo se han removido los espacios, sino la cultura de trabajo y los sistemas, la identidad y la tecnología. Llevamos apenas seis meses en esto, y según los expertos en materia organizacional y empresarial, los cambios pueden tomar años (para los que se preguntan hasta cuándo). Pero se muestran optimistas e invitan a buscar puntos de equilibrio en que todos los implicados puedan salir favorecidos.

Muchos no han pisado la oficina desde marzo. Otros se reintegraron relativamente pronto. Pero la mayoría de los trabajadores piensa que lo ideal sería combinar, aseguraron los participantes en un estudio de la multinacional Adecco, presentado en julio pasado.

"Es un equilibrio entre lo presencial y lo remoto, garantizando todas las herramientas que permitan que la persona pueda desempeñar sus funciones desde casa", resume Sebastián Lima, director de calidad y servicio de Adecco Ecuador. "Según nuestro estudio, tres de cada cuatro personas quisieran trabajar en esa modalidad", y es como muchas empresas están funcionando alrededor del mundo.

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Si la tendencia continúa, como se presume que lo hará, para 2028 el 73 % de los equipos de trabajo tendrá colaboradores remotos, dice Andrés Silva Arancibia, experto en estrategia y márketing digital, quien hace referencia a un estudio de agosto de 2020 conducido por Upwork, la plataforma intermediaria entre freelancers y clientes.

"Es un mundo bifocal", observa Alberto Rigaíl Cedeño, director de la consultora en gestión empresarial Arco Estrategia. Debemos prepararnos para el corto y largo plazo, en un mundo en el que coexisten la oficina y la casa, lo offline y lo online. Todas las estrategias deben tener esas dos caras. La forma híbrida de trabajar y mercadear permite capturar lo mejor de ambos mundos.

"Hay beneficios para ambos lados", asegura Rigaíl. El colaborador está más cercano a su hogar y a su familia. Y el empleador necesitará menos espacio físico, infraestructura. No hay ya disyuntiva entre la familia y el trabajo, sino una intersección: se puede ser productivo sin perder calidad de vida. "Lo uno ya no excluye a lo otro”. En el fondo, opina el experto, todos podemos salir ganando.

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Condiciones básicas para la mudanza

Para Lima, los beneficios más evidentes son mayor garantía y monitoreo de la seguridad y salud de los colaboradores, más la optimización de recursos de infraestructura, papelería e insumos. "En el modelo híbrido, los procedimientos se virtualizan y hay menor inversión en este aspecto", afirma. Pero claro, todo cambio tiene sus condiciones. Comunicación clara con los empleados, todos, destaca Lima. Llegar a acuerdos por escrito para garantizar el modelo de trabajo de cada uno y durante qué tiempo.

Hay varios factores de éxito en la transición. El primero es que cualquier cambio en la empresa se inicia con un pacto cultural que regula la relación, puntualiza Alberto Rigaíl.

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Cada organización debe redefinir sus compromisos y acuerdos, contemplando valores, como el compromiso con los objetivos y resultados, el respeto del tiempo de la empresa y del empleado, la flexibilidad ante ciertas circunstancias personales y organizacionales. Pero también incluye comportamientos: ¿a qué hora se conectan y desconectan? ¿En qué momentos estarán accesibles?

Según el estudio (de la multinacional Adecco), tres de cada cuatro personas quisieran trabajar en modalidad híbrida.

El segundo elemento importante es la infraestructura, las condiciones básicas para trabajar, sea en casa o en algún espacio intermedio. "En la oficina, el límite físico era claro", dice Rigaíl. "La infraestructura pertenecía a la empresa. Ahora lo combinamos con la infraestructura física del hogar, y la empresa debe preocuparse por esas condiciones".

El tercer factor de éxito es el fortalecimiento del sistema de gestión, que define la forma de trabajar. "La pandemia", indica Rigaíl, "aceleró ciertos cambios. Y uno de ellos es que hoy le tenemos que dar más peso a la responsabilidad y a la rendición de cuentas del colaborador, más allá del tiempo que le dedica a las cosas". Todos deben tener claros plazos, metas, responsabilidades y formas de seguimiento.

Y para complementar las anteriores está la identidad empresarial. El código de vestimenta en los diferentes espacios, por ejemplo. Seguir siendo parte de la empresa estando en casa.

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Los nuevos líderes digitales

Este es el momento del cambio también para los jefes, quienes necesitan modificar su modelo de seguimiento. Sebastián Lima recomienda trabajar en la inteligencia emocional, para permitir el acercamiento y la comunicación con el equipo de trabajo, y resolver problemas dentro de entornos virtuales.

"Al mudar al teletrabajo y lo híbrido, se pierde la esencia de la comunicación presencial entre empresa, líder y empleado", añade el ejecutivo. "El jefe también debe ser capaz de identificar nuevas competencias de sus colaboradores y líderes, y hacer un seguimiento adecuado de los objetivos".

"Me da lo mismo lo que el trabajador está haciendo ahora, si cumple y estamos alcanzando los objetivos como equipo".

Además, es crucial que los líderes digitales o quienes aspiran a serlo examinen su relación con el control. Silva, quien es conferencista y está llevando a varios países latinoamericanos el webinar 'Dirección de equipos de trabajo a distancia', menciona consultas insólitas sobre aplicaciones móviles para monitorear cómo usan el tiempo los empleados, si están viendo una serie o jugando. "Ese gerente no está entendiendo el cambio", sino que está pensando en el modelo laboral de hace cuatro o cinco décadas.

El nuevo liderazgo, corrobora Silva, está enfocado en objetivos, no en horarios. "Me da lo mismo lo que el trabajador está haciendo ahora, si cumple y estamos alcanzando los objetivos como equipo". Si demuestra eficiencia, autocontrol y cumplimiento de metas, entonces está en la misma página que la empresa.

Otra habilidad del nuevo líder, continúa Silva, es empoderar al trabajador para que autogestione y sea capaz de tomar decisiones a distancia. "Imagina a una persona que todo te lo consulta. Si tienes 20 personas a tu cargo, son 20 personas preguntando por mensaje o por llamada. Eso no es administrable".

El líder, además, debe tener una visión digital sólida: cómo va a hacer para que todo esto funcione en digital, desde el relacionamiento del equipo hasta la utilización de los distintos canales (emails, archivos digitales, chats, videollamadas) para los diferentes propósitos. "Y el jefe debe dar el ejemplo en el uso. Las personas no se suman al cambio si no ven que su líder es el primero".

Los nuevos líderes, amplía Silva, emplean el estilo de escucha activa, al comunicarse con sus equipos para la toma de decisiones. El estilo impositivo, señala, se nutre de la presencia física. "No funciona en el trabajo remoto".

¿Hacia dónde nos lleva lo híbrido?

¿Cuál es el momento que vive el trabajo a distancia en Latinoamérica? Silva hace su lectura. "Está dando sus primeros pasos. Es una situación de emergencia, y hay improvisación". Se culpa al teletrabajo de muchos vicios, cuando el mal radica en cómo se lo está implementando.

No hay ya disyuntiva entre la familia y el trabajo, sino una intersección: se puede ser productivo sin perder calidad de vida.

"Hay cosas que escapan de nuestro control, producto de la urgencia. En nuestra región tenemos un 80 % de trabajadores que no tienen un home office real, porque están operando desde el comedor de su casa, sin espacio para concentrarse. Ese es un problema grave, porque uno de los principios es tener un espacio profesional tranquilo para desempeñarse. La estructura de los hogares (en el contexto socioeconómico latinoamericano) no está pensada para eso".

En este punto, Rigaíl enfatiza en los espacios intermedios. "Si en casa no hay las condiciones básicas para el trabajo, surge la propuesta de áreas cercanas al hogar, diseñadas para trabajar a distancia y contratadas por la empresa".

Silva menciona otro rasgo distintivo de nuestros países: la media de los gerentes generales supera los 50 años de edad y ha vivido siempre en el modelo presencial. "Mucho de lo que se hace, se hace en el paradigma de la década de 1980, solo que levantado obligatoriamente en digital. Estamos en una etapa incipiente de esta transformación de los procesos y modelos de negocios. En términos de gestión, nos falta mucho, y dejan a nuestra región bastante rezagada en cuanto a productividad".

Mucho de lo que se hace (en Latinoamérica), se hace en el paradigma de la década de los 80, solo que levantado obligatoriamente en digital.

Porque, a fin de cuentas, ese viene a ser uno de los encantos del trabajo a distancia y del trabajo híbrido: aumenta la productividad y reduce los costos. "En Chile, las compañías que suspendieron reuniones presenciales y vuelos internacionales han tenido un ahorro de millones de dólares". Aun así, reflexiona, falta que eso se refleje en la condición económica de los trabajadores.

¿Se habrá puesto al día Latinoamérica para 2028? Para ese entonces, al menos el 40 % de las empresas que hoy existen habrá desaparecido, y aparecerán otras nuevas. Y todo depende de la adaptabilidad a las economías de bajo contacto (presencial) y las economías de concierto, que operan en oficinas virtuales, contratan a las personas de acuerdo con su experticia, para proyectos puntuales, sin necesidad de verse físicamente alguna vez. Estos dos conceptos juntos marcan la dirección en la que va el mundo.

Felicidad y productividad

Dependemos de la presencia física; independientemente de las tecnologías, la ausencia genera estrés. En esa situación, surge el afán de las organizaciones por mantener la productividad, y eso puede dar pie a algunas estrategias erróneas.

La primera de ellas, señala Andrés Silva, es multiplicar las reuniones, saturándolos y mermando el tiempo para las labores de cada quien. "El error continúa al iniciar las reuniones pidiendo cuentas y resultados". Los principios del teletrabajo, explica, dictan la humanización de la relación. A distancia, hay que usar técnicas para estrechar el vínculo humano. Como adoptar la filosofía de que no todo es trabajo. Preguntar cómo estamos es la manera de abrir. "Es tarea del liderazgo saber con quién está trabajando".

Otro punto débil es priorizar lo malo por sobre lo bueno. "Muchas veces, cuando se le pregunta a un gerente por qué no felicita a su equipo, la respuesta más común es 'Para eso le pago'". Esa postura monetizada no es suficiente para la satisfacción de los empleados. El clima laboral es fundamental para la motivación de las personas. "Un simple reconocimiento afecta el estado de ánimo y la emocionalidad positivamente, y la felicidad en el trabajo aumenta la productividad". (I)