En Ecuador, muchas empresas, sobre todo mipymes, viven una tensión cotidiana: crecer con recursos limitados y, al mismo tiempo, sobrevivir a interrupciones que pueden frenar ventas, romper contratos o drenar caja. Un plan de negocios bien estructurado reduce incertidumbre al convertir una oportunidad en objetivos, estrategias, procesos y proyecciones; pero su efectividad se debilita si la organización no está preparada para sostener operaciones ante fallos de TI, incidentes de ciberseguridad, interrupciones de proveedores, eventos naturales, ausentismo masivo u otras contingencias.
Lo preocupante es que el plan se queda, con frecuencia, en un documento “para presentar”. Y en ese terreno, el resumen ejecutivo decide más de lo que aceptamos: suele ser una síntesis breve (por lo general, hasta tres páginas) y a menudo la única parte que revisan inversionistas o jurados. Si allí solo se promete crecimiento, pero no se evidencia capacidad de sostener servicios y entregas cuando hay perturbaciones, se está vendiendo una historia incompleta.
El análisis científico propone un giro práctico: integrar planificación y continuidad del negocio en un marco único para empresas ecuatorianas. Plantea el modelo de Plan de Negocios Resiliente (PNR), que conecta la lógica de mercado y rentabilidad con la disciplina del ciclo planificar–hacer–verificar–actuar (PDCA), el enfoque por procesos y el pensamiento basado en riesgos, tomando como referencia el ISO 22301:2019.
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El PNR organiza esa integración en seis bloques: (1) contexto y partes interesadas con criterios de tolerancia a interrupciones; (2) mercado y riesgos de ejecución comercial; (3) estrategia con mapa de procesos y priorización de lo crítico; (4) recursos y gobernanza; (5) finanzas con escenarios de interrupción (tiempo fuera, caída de ventas, sobrecostos, penalidades y recuperación); y (6) medición, pruebas y mejora continua con calendario de ejercicios, auditorías internas y revisión de desempeño.
Aquí está el punto que más suele fallar: como la continuidad “se usa poco”, se olvida. Por eso la propuesta insiste en pruebas, mantenimiento de capacidades y revisiones periódicas. Si no se ensaya, el día del evento nadie sabe qué priorizar, cómo comunicar, ni con qué rapidez recuperarse; y la empresa paga el costo reputacional además del financiero.
Además, el modelo baja la gobernanza a un mínimo viable: organigrama funcional, matriz de clasificación de información (controles y retención) y matriz orientativa de faltas y sanciones. No es burocracia; es claridad de roles, protección de información y disciplina para ejecutar. En un país sensible a interrupciones de conectividad, proveedores o liquidez, este enfoque reduce el “sesgo del papel”, mejora la confianza comercial y fortalece el cumplimiento con controles mínimos.
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El llamado es directo para empresarios, directorios, gremios y entidades financieras: premiemos la resiliencia, desde ya, no solo las proyecciones. Implementarlo por etapas lo vuelve alcanzable: empezar por procesos críticos y controles mínimos; luego definir estrategias y planes de continuidad; y finalmente institucionalizar pruebas y mejora continua en el ciclo anual de planificación. Porque un plan que no resiste su primera interrupción no es un plan: es una ilusión costosa. (O)
Jorge Ortiz Merchán, máster en Economía y Políticas Públicas, Durán
