Las decisiones de las grandes empresas del mundo están divididas. Google, Ford Motor Co. y Citigroup Inc. (en Estados Unidos) han prometido flexibilidad. Pero otras compañías han dejado en claro que su modelo es presencial: quieren ver volver al estilo que se manejaba a principios del 2020.

En algunos casos, reporta el portal de negocios Bloomberg, los empleados están renunciando antes que volver a las instalaciones en las mismas condiciones previas a la pandemia.

Veamos el argumento de las empresas tradicionales: el teletrabajo menoscaba la colaboración y la cultura empresarial. El multimillonario Jamie Dimon, presidente de JPMorgan Chase & Co., ha dicho que el trabajo en casa no funciona para los empleados jóvenes y “bulliciosos”, porque les roba la espontaneidad. JPMorgan ha comunicado a sus trabajadores que los espera en sus escritorios a principios de julio, en horarios rotativos, pues las ordenanzas limitan la capacidad al 50%.

El plan de Dimon es que se reaclimaten, pues según él, en septiembre u octubre la vida será igual que antes, y todos tan felices como siempre. O no todos. Admitió que recibió un correo electrónico furioso de la esposa de un empleado. “Pero así es la vida”, justificó.

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Pero tal vez así no es la vida. Los últimos quince meses prueban que mucho del trabajo puede hacerse desde cualquier lugar, sin horas de transportación pública o particular. Otros se han mudado, ya sin preocuparse por estar cerca de las oficinas. Y otros tienen preocupaciones válidas sobre el virus y el hecho de que no todos los compañeros elegirán vacunarse.

Nuevas realidades laborales: las ventajas del modelo de trabajo híbrido

Solo 28% de los trabajadores presenciales de Estados Unidos han vuelto a los edificios, de acuerdo con una medición de la compañía de seguridad Kastle Systems, por tres razones principales: no hay políticas claras de bioseguridad por parte de los empleadores, las vacunaciones aún no han terminado y aún no se resuelve la cuestión de con quién se quedarán los niños (no todo el mundo quiere o puede enviarlos a las guarderías o a la escuela).

Riesgo psicosocial: un problema prepandémico

La doctora Nadia Donadonibus, psicoterapeuta y psicoanalista, advertía en 2020 que las empresas no estaban equipadas con información, recursos y competencias para hacer frente a una pandemia, y resaltaba la importancia de acompañar a la fuerza laboral en el desgaste emocional por pérdidas familiares, enfermedad, miedo e incertidumbre.

“Sería importante entender qué pasó en Ecuador. Desde el año pasado se empezó a alertar de las dificultades de salud mental que iban a afectar a las empresas y a la economía”. La pregunta, dice la psicóloga, es por qué a pesar de todo la empresa pública y privada ha focalizado el problema sobre el aspecto físico, olvidando que desde antes de la pandemia los problemas de salud mental -ataques de pánico, depresión, insomnio y adicciones- ya causaban pérdidas en productividad de mil millones de dólares, a nivel mundial.

Al llegar a 2021, hemos tenido un incremento de 50% en depresión e intentos suicidas, un 42% más de ansiedad e insomnio, 28% de trastornos de estrés postraumático y 20% de trastornos obsesivos compulsivos, sumado a los síntomas psicosomáticos” (cifras de la Organización Mundial de la Salud).

En Ecuador se reportaron 220 suicidios durante el confinamiento por la pandemia, según el ECU911

Otro concepto de peso es la infodemia, la alimentación continua de información terrorífica, angustiante y contradictoria. “Los fenómenos del distanciamiento social atacan las necesidades básicas del cerebro reptiliano de sentirse protegidos”, dice la psicóloga. “No estamos acostumbrados desde hace siglos a estas situaciones, nos hemos transformado en seres humanos frágiles en lo inmunológico y en nuestra capacidad de resiliencia. Por eso, la plasticidad adaptativa, ese gran recurso, debe ser fomentada”.

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“Si las empresas invirtiesen en programas de prevención y atención de salud mental, tendríamos un retorno maravilloso de la productividad. No tendríamos tanto desempleo y problemas relacionados con un personal que regresa al trabajo con los problemas físicos del poscovid y el tsunami en la salud mental”.

Desde el punto de vista de la doctora Donadonibus, en general, hemos perdido un año sin preparar al personal que hoy está regresando al trabajo presencial. “Cuando supimos del COVID-19, no estábamos preparados, hubo errores iniciales y otros siguen sucediendo. Pero hemos tenido un año. Como profesional, he recibido muchísimas llamadas, ha aumentado el número de consultas por conductas suicidas, depresión, ansiedad, pánico e insomnio”.

Condiciones para un retorno bien pensado

“Los tiempos han cambiado, pero seguimos en pandemia”. Así resume la situación el psicólogo Rodolfo Rodríguez, quien además de su consulta particular ha servido en el área de emergencia y desastres con el Cuerpo de Bomberos de Guayaquil.

¿Lo básico? Un protocolo (que ya existe) de medidas de seguridad divulgadas y colocadas por todas partes, que cubran todo el espectro de la organización, al interior de ella y también fuera, “porque hay que recordar que el colaborador viene de su casa y de la calle”.

Tres de cuatro trabajadores prefieren laborar tanto en casa y en oficina, según estudio mundial

Pero esto es solo el comienzo. “Hay que manejar bien el impacto psicológico, emocional y afectivo de la pandemia. Está el que de tanto usar alcohol tiene irritadas las manos”, porque el miedo a contagiarse es demasiado intenso. “Otros se sienten Superman porque ya se vacunaron o porque ya se contagiaron de coronavirus”.

  • Analizar a la población, a los empleados, para hacer la campaña de comunicación interna. “Eso va a permitir que la gente se mantenga en un punto de equilibrio. Habrá altos y bajos, habrá indisciplinados, pero también habrá sensación de calma en la organización, incluso si alguien se contagia”.
  • Tener un plan para los próximos efectos psicosociales de la pandemia, que según Rodríguez aún no terminan de explotar. “En las noticias vemos los trastornos mentales que presentan las personas que ya han tenido COVID-19”.
  • Aprovechar los perfiles de los empleados, hacer seguimiento y encuestas, buzón de sugerencias, y manejar este proceso no con los jefes, sino con los líderes no formales que den el ejemplo y también puedan trabajar con la jefatura y hacer ajustes cuando sea necesario.
  • Contemplar tanto a las personas que están listas para seguir adelante como a aquellas que están aún golpeadas por la pandemia, por la pérdida de seres queridos, por miedos o por fobias.

La empresa, a más de bioseguridad, tiene que trabajar en salud mental, fundamental para que en los próximos meses no aumente el ausentismo, a causa de enfermedades de origen psicosomático.

  • La doctora Donadonibus añade que la empresa necesita la asesoría de profesionales con un concepto amplio de los factores de riesgo psicosocial, “pues esto se ha tratado de forma superficial”.
  • Ella habla de técnicas como la DEI (desensibilización emocional de lo invisible) o la neuromodulación por terapia de ondas electromagnéticas. “El COVID-19 ha dejado traumas: ser atacado, morir, incertidumbre laboral y económica, imposibilidad de procesar un duelo por un ser querido”.
  • Favorecer la comunicación entre los empleados; no todos se sentirán seguros de reunirse. “Como en la década de 1980, cuando se propagó el VIH en el mundo, nadie sabía quién estaba infectado, y se miraba con desconfianza al otro”.
  • Realizar intervenciones articuladas y constantes. “Esto no se soluciona con una charla. El programa de reintegración del personal para tratar el desastre en la salud mental y psicosomática se da a través de planes y proyectos constantes en el tiempo; técnicas y medidas de resocialización (ir a la playa en carnaval no es socialización, es desborde)”.

La doctora Donadonibus se refiere a la capacidad de hablar, de comunicarse, de sonreír, y no solo con los ojos. “Hasta que el ser humano modifique la necesidad de sonreír con toda la cara pasarán por lo menos unos dos siglos”, enfatiza la especialista, pues el cerebro no cambia de esa manera. “Nos adaptamos, pero ese proceso está causando demasiado daño”.

  • El doctor Francisco Plaza, comisionado de salud del Colegio de Médicos del Guayas, explica que para el retorno debe considerarse a las personas que han recibido la vacunación total, esto es, quince días después de haber recibido la segunda dosis.
Foto: Shutterstock
  • “Si van a trabajar con personas no vacunadas, deben mantener el distanciamiento personal, mínimo dos metros entre escritorio y escritorio”.
  • No trabajar en ambientes con aire acondicionado, en los que el aire recircula. “Tienen que ser áreas con ventanales abiertos, aunque haga calor. Los buenos sistemas de climatización son malos sistemas de ventilación”.
  • El requisito para trabajar sin mascarilla es estar totalmente vacunado y trabajar cada uno en su propio cubículo. Al acercarse a alguien más o ir a otro espacio, hay que volver a usarla. “Por lo menos hasta fin de año”.

Buscando un equilibrio entre el trabajo y la vida diaria

Puede ser que los empleados estén más abiertos a diferentes opciones, a la flexibilidad. Una encuesta comisionada por Bloomberg mostró que el 49% de los empleados de las generaciones mileniales y centeniales estarían contentos si vieran flexibilidad.

Sara Sutton, CEO de FlexJobs, una plataforma enfocada en empleo flexible, les da la razón. “El trabajo remoto e híbrido está aquí para quedarse”, por algo más: el fin de los interminables viajes de la casa a la oficina y viceversa. Sutton, que condujo su propia encuesta en abril del 2021, dice que más de un tercio de los consultados cree en el beneficio del ahorro como parte del trabajo remoto.

Por supuesto, no todo el mundo puede darse el lujo de elegir. Los cuidadores, vendedores, repartidores y servidores de salud seguirán en aquella a la que llamamos la primera línea.

La gente está considerando sus alternativas, dice Anthony Klotz, profesor de administración en la universidad de Texas A&M. Él está investigando por qué la gente renuncia a su trabajo. Una causa, dice, es una postura inflexible de parte de los empleadores. “Si usted, como compañía, piensa que todo va a volver a la normalidad, tal vez tenga razón, pero se arriesga bastante”, opina Klotz. Y no solo se trata de desear ser flexibles, sino de estar preparados para un cambio oficial de dinámica, y no solo medidas de emergencia.

Alison Green, fundadora del sitio de consejería laboral Ask a Manager, explica que sí hay cosas que se perdieron con el trabajo remoto, como ciertos tipos de colaboración o el poder entrenar en persona a los empleados júnior. “Pero necesitamos tener una discusión más significativa que simplemente decir que a los bulliciosos solo les va bien en la oficina”. (F)