Los efectos de la pandemia no solo han sido negativos. Muchos sintieron una variación en el balance de vida y trabajo que antes no habían creído posible. Aunque muchas organizaciones se dieron prisa en retomar la antigua normalidad, los trabajadores percibieron que las cosas podían funcionar de manera diferente. En especial las generaciones jóvenes.

Junto con ese balance vida-trabajo, los empleados de las llamadas generaciones Y y Z (19-35 años) han descubierto otras oportunidades, como los ambientes de trabajo inclusivos, el bienestar personal y la salud mental, demasiado valiosos como para negociarlos.

El grupo Adecco realiza cada año el sondeo #CtheFuture 3.0, que en 2022 contempló a 1.685 participantes de todo el planeta, algunos de ellos egresados de la iniciativa CEO (director ejecutivo) Por Un Mes 2022. La mayoría de ellos (76 %) tenían de 18 a 30 años. Más de la mitad eran mujeres.

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Los horarios flexibles son otras de las cualidades que los jóvenes buscan en sus potenciales lugares de empleo. Foto: Shutterstock

Paúl Murillo, gerente de Consultoría y Formación de Adecco Ecuador, cree que las organizaciones y compañías necesitan encaminar acciones a la salud mental para conectar con sus actuales y futuros colaboradores, y dejar ir el modelo de control para tomar el modelo de confianza. “Trabajar por gestión de indicadores, generar estrategias para saber cómo se sienten los jóvenes con respecto a los líderes”. El reto de las empresas es la retención, ser atractivas para estos perfiles, generando estos espacios de bienestar en el entorno laboral.

“Definitivamente, hay un choque en la dinámica de las empresas y las nuevas generaciones”, confirma la psicóloga clínica Tamara Toledo, facilitadora en salud mental empresarial. “Son mucho más empáticos y sensibles, no solo en el tema ecológico y de diversidad, sino también a lo que se entiende por bienestar”. Esa sensibilidad, y no una simple rebeldía, hace que los jóvenes tengan poca permanencia en un empleo, por la opinión que tienen del estilo gerencial de la vieja escuela, ortodoxo y autoritario.

Y eso significa que los líderes tienen que involucrarse y desarrollar su propia empatía, comunicación asertiva y otras habilidades blandas. Pues esta es una de las mayores conclusiones de la encuesta: si en 2019 el 69 % de los encuestados pensaba que las habilidades blandas eran más importantes en un CEO que las académicas y técnicas, tres años después la opinión ha avanzado hacia el 82 %.

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Las más votadas, junto con la comunicación, el pensamiento crítico y la inteligencia emocional, son el liderazgo de equipos y la gestión de personas, la capacidad de tomar decisiones. Esos son los líderes con los que los jóvenes quieren trabajar. Los altos niveles académicos no los impresionan como antes.

¿Demasiado exigentes para encontrar trabajo? La encuesta parece indicar lo contrario. En 2022, dos tercios de los consultados afirmaron que pudieron acceder a su primer trabajo o a uno nuevo. Tal vez el enganche sean las horas de trabajo flexibles (solo el 30 % se decantó por el modelo de 8 horas de corrido), pero, una vez allí, se fijarán en otra cosa: la capacidad de los líderes para gestionar equipos remotos.

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Un tercio de los jóvenes encuestados aceptaría un trabajo tradicional de 9 a 5. Los otros esperan encontrar ambientes más creativos y adaptativos. Foto: Shutterstock

Y, sin embargo, el mayor atractivo para las nuevas generaciones es la posibilidad de cuidar de sí mismos, de persistir en lo que les hace bien. Quieren encontrar un trabajo y quieren una paga justa, pero más que nada quieren conservar su salud mental.

Así, los jóvenes buscan modelos de gestión de trabajo por resultados, además de flexibilidad para generar hábitos y condiciones saludables. La implementación de modelos híbridos, equilibrio entre la vida laboral y personal, “saber que estoy recibiendo no solo una remuneración económica, sino también un salario emocional”, indica Murillo. También tienen expectativas de esquemas de trabajo de colaboración y de confianza.

“Es un choque fuerte; son espíritus y mentes muy libres”, resume Toledo. Sienten que no hay necesidad de “aguantar” en un trabajo si eso les roba bienestar y salud mental. Para ellos muy relevante tener una interrelación armoniosa, que se respeten los espacios de forma clara y real, dice la psicóloga, porque sienten que en la pandemia los límites se diluyeron.

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Para las compañías es un gran reto. Es capacitar, formar y reinventar en la gestión de recursos humanos, y los primeros que tienen que pasar por esto son los líderes. Otra de las acciones es crear políticas internas que permitan tener espacios colaborativos y programas de bienestar psicoemocional relacionados con la estrategia de la compañía.

La posibilidad de conservar aquello que les trae bienestar y salud mental es otra cosa que los jóvenes buscan en sus potenciales lugares de empleo. Foto: Shutterstock

“Al final del día, un trabajador motivado tiene muy claro lo que debe hacer, no solo desde sus funciones, sino también como partícipe”; sabe el nivel de responsabilidad y de aporte a la compañía. Esto cambia muchísimo el panorama y los resultados se evidencian, asegura Murillo.

Pero no se trata de que las empresas hagan concesiones absolutas, añade la psicóloga, sino de lograr un equilibrio y generar un compromiso de corresponsabilidad.

“Tiene que haber un empoderamiento”, complementa Toledo, “hay una corresponsabilidad de parte de los jóvenes: ellos deben tomarse el tiempo de ver adónde están ingresando”, para que el choque no los haga abandonar abruptamente. Para hacer un match más adecuado con la corporación, hay que asumir el reto de conocer la cultura organizacional y analizar si va con los valores personales.

Y si, entre esos valores, Latinoamérica está volviendo la mirada a la salud mental en el contexto corporativo, hay que trabajarlo desde allí. “Si dotamos de recursos y herramientas a las personas, vamos a marchar de una manera más saludable y eficiente”.

Una advertencia para las empresas. Murillo y Toledo dicen que el mayor reto que han encontrado es que la visión de quien dirige no se replica en el resto del equipo. “Trabajamos desde los líderes, porque esa es la mejor manera en que podemos impactar a la organización”, dice el consultor.

Agrega que en el centro de todo está Recursos Humanos, siempre y cuando sea capaz de crear estrategias alineadas con la visión empresarial. “Debe usar modelos distintos de gestión del talento humano, como medición del clima laboral, evaluación de desempeño, medición de cultura organizacional, estudios salariales y actividades de desarrollo, equidad interna y valoración de cargos”.

Los líderes no pueden perder el enfoque y volver a los antiguos hábitos. Deben recibir herramientas para manejar equipos remotos. “Y se necesita un programa para potenciar al liderazgo; no para enseñar a ser líder, sino para potenciar competencias personales, sociales y de gestión, para generar una transformación personal que se sostenga en el tiempo”. (F)