Las empresas ambidiestras convierten a sus empleados en emprendedores… y salvadores

Por Pedro J. Mateos F.*, desde Peru, especial para La Revista Era la una y trece de la tarde de aquel 15 de marzo cuando Martín Vizcarra, presidente del Perú, declaraba el confinamiento nacional por quince días, el cual posteriormente se extendió. En ese instante anoté en mi agenda esta frase: “El coronavirus se desayunó en una mañana todo mi plan de negocio”... y seguramente el suyo también. Y desde entonces vivimos más que nunca en un momento donde lo único cierto es la incertidumbre. Ante contextos como el COVID-19, las compañías deben estar preparadas para transformarse en una organización ambidiestra, es decir, que logren adaptar su modelo de negocio actual y que, además, exploren las posibilidades empresariales que brinda ese contexto. Así podríamos extendernos hacia una cartera de modelos de negocios que incremente las posibilidades de subsistir ante las disrupciones externas.La segunda frase que me invadió fue la que compartió durante una conferencia el consultor y empresario suizo Alexander Osterwalder en Berlín en marzo de 2019: “Los modelos de negocio caducan como un yogur en la nevera”. Y debemos resolverlo. Las organizaciones que buscan esta transformación (que ya no es opción, es obligación) aplican el intraemprendimiento, que se define como convertir a sus empleados en emprendedores aprovechando su talento y ganas de aceptar nuevos desafíos, para así desarrollarlos profesionalmente yendo más allá de las responsabilidades para las cuales fueron contratados, buscando la innovación dentro de incubadoras de nuevos proyectos (startups) dentro de la empresa. Pasos en el nuevo camino 1. Detectar, seleccionar y formar equipos multidisciplinarios con los intraemprendedores atrevidos y valientes que ayudarán a desafiar lo establecido, a enfrentar la incertidumbre que conlleva innovar y, además, hacerlo sin miedo a fallar. 2. Establecer una estrategia, management y práctica de la innovación por parte de los equipos de intraemprendedores. Hay que tener en cuenta que el why (por qué), what (qué) y how (cómo) en una organización ambidiestra debe responder la pregunta: ¿Por qué debemos elaborar tal o cual producto? El error es escogerlo solo porque lo dicta la estrategia; mejor elíjalo porque nuestros equipos que salieron de la oficina –a practicar la innovación con clientes reales– trajeron evidencias del mercado. No se validan negocios solo con la opinión del jefe y, peor aún, sin salir de la oficina.¿Qué queremos mejorar, hacer crecer o comprobar? La estrategia define dónde queremos jugar –y dónde no– mediante una hoja de ruta con un portafolio de innovación equilibrado. Es decir, explotar productos existentes que queremos mejorar y explorar, productos nuevos a lanzar en mercados existentes, productos existentes para vender en mercados nuevos y productos nuevos que queremos atacar. El mayor error puede ser enfocar todos los recursos en la principal línea de negocio de la empresa.¿Cómo vamos a hacerlo? ¿Cómo vamos a medirlo? El management o gerenciamiento de la innovación se ocupa de qué metodologías ágiles usamos para desarrollar y testear su portafolio, tales como design thinking o pensamiento de diseño (estrategia basada en la sensibilidad, la lógica, la imaginación, la intuición y el razonamiento sistémico), lean startup (aprendizaje validado con la experimentación y la repetición del proceso), scrum (colaboración de equipos para desarrollar productos complejos), growth hacking (búsqueda de resultados mediante la creatividad con el mínimo gasto y esfuerzo posibles) y cómo las va a combinar, pero además será responsable de cómo medir la inversión y qué métricas de innovación requerimos para equipos, directores y directorio.3. Lanzarse por su primer programa piloto de intraemprendimiento: definiendo tiempos (3 o 6 meses), las fases (ideación, pruebas, validación y escalamiento), los equipos y las métricas. Intente que lo acompañen especialistas y mentores expertos con experiencia en sectores varios para que lo ayuden con el diseño del proceso al menos en los primeros pasos. Beneficios directos 1. Personas. Desarrollo y explotación del talento intraemprendedor innato que los equipos ya tienen al aprender un mindset (programación mental), habilidades, procesos y herramientas para testear-validar productos de forma más rápida y económica con clientes y mercados reales. 2. Cultura organizacional. Desarrollo de una cultura ambidiestra (de explotar y explorar) para sembrar la base en la transformación hacia una organización resiliente y de rápida adaptación en contextos complejos. 3. Ahorro de recursos. Descarte de productos o servicios que no tienen sentido porque no aportan valor al cliente final, para invertir solo en aquellos nuevos productos que nos garantizan una clientela. Lecciones aprendidas 1. Innovar no es una moda, es una actitud y el juego es en equipo, de todo el equipo. 2. No es suficiente querer innovar con notas adhesivas en la pared, con un Power-Point, asistiendo a un curso y sin salir de su oficina. Es como querer ponerse en forma con solo ver desde el sofá cómo Brad Pitt se mata ejercitándose en YouTube. 3. Fijar tiempos a la innovación puede ser tan perjudicial como fijar el día de la boda en la primera cita. 4. Cambiar la pregunta de ¿puedo hacerlo? a ¿debo hacerlo? Si desarrolla lo que puede hacer, está gastando; si desarrolla lo que puede vender, está invirtiendo. 5. Con el único que no debe guardar el distanciamiento social es con el cliente. Teniendo todo esto en cuenta, ¿jugará a defenderse o a desafiarse? Si sigue vivo, ¿qué espera para comenzar? Lo dice una persona que ha vivido en los cuatro continentes y ha sabido comenzar siempre de nuevo. *Empresario español que residió varios años en Guayaquil, especialista en diseñar ecosistemas de innovación empresariales. Contactos: +51964 276 866. pmateosf@hello-404.com y linkedin.com/in/pedrojosemateosfelipe.

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