Convertir el talento en ventaja competitiva

Durante años, la conversación empresarial en Ecuador ha girado en torno a una fórmula repetida: “si el país quiere crecer, hay que capacitar más”. Es cierto… pero incompleto. El verdadero problema no es la falta de capacitación, sino la falta de estrategia. Lo que está en juego no es cuántas horas de formación se dictan, sino si las organizaciones saben transformar conocimiento en productividad, innovación y cumplimiento. Dicho en simple: Ecuador no necesita “más capacitación”; necesita empresas que conviertan el talento en ventaja competitiva sostenible.

Hoy el entorno obliga. El mercado laboral mantiene tensiones visibles: el empleo adecuado sigue sin ser mayoritario y la informalidad compite con la empresa formal por costos y flexibilidad. A esto se suma el ajuste del salario básico unificado y, simultáneamente, un Estado que digitaliza controles: facturación electrónica más estricta, trazabilidad tributaria y mayores exigencias de transparencia societaria. En ese triángulo: mercado laboral, costos y cumplimiento; muchas compañías caen en un error clásico: gestionar recursos humanos como “área de apoyo”, cuando en realidad es el motor que determina si la estrategia se ejecuta o queda en papel.

El enfoque moderno es distinto: las empresas no compiten solo por capital financiero o activos físicos; compiten por capital intelectual. Ese capital tiene tres capas. La primera es el capital humano: lo que las personas saben y pueden hacer. La segunda es el capital social: cómo se comparte ese conocimiento (redes internas, cooperación, aprendizaje colectivo). La tercera es el capital organizativo: cuando el conocimiento se vuelve proceso, sistema, rutina, manual, estándar. Aquí está la clave: un curso puede elevar el capital humano, pero si no se transfiere y no se codifica, no genera ventaja. Se pierde cuando la persona se va, cuando cambia el jefe o cuando el estrés rompe la disciplina.

Por eso urge profesionalizar la gestión estratégica de personas. Primero, segmentar el talento: no todos los roles valen igual para la estrategia. Hay posiciones críticas, por valor y especificidad, que deben retenerse y desarrollarse; y otras que pueden gestionarse con esquemas más

flexibles. Segundo, planificar de verdad: prever necesidades y disponibilidades (demanda y oferta de talento) a tres o cinco años, no solo “llenar vacantes” cuando el incendio ya empezó. Tercero, planificar la masa salarial como variable estratégica, no como consecuencia: cambios en dotación, estructura, antigüedad e incentivos impactan caja, márgenes y capacidad de inversión.

Finalmente, integrar talento con cumplimiento (OKR - KPI). En un país donde la regulación se vuelve digital, el riesgo operativo nace del error humano, del proceso mal diseñado y del control interno inexistente. La competitividad ya no depende solo de vender más, sino de operar con disciplina.

El mensaje es claro, la empresa que quiera crecer debe dejar atrás el “RR. HH. administrativo” y construir “RR. HH. estratégico”. (O)

Jorge Ortiz Merchán máster en Economía y Políticas Públicas, Durán