P. Se espera que uno asista a muchas juntas en su compañía, y la mayoría es una gran pérdida de tiempo. Son las mismas personas las que acaparan la sesión con comentarios redundantes y sin sentido, mientras que otros no dicen nada. El debate inevitablemente se sale del tema y uno se comienza a sentir atrapado. Es insoportable. ¿Se puede hacer algo?
R. Sí, si los líderes de la junta se comprometen a establecer reglas básicas y a tomar un papel activo para guiar el debate. Sin embargo, antes de que una reunión siquiera sea programada, es importante saber si se debe hacer.
En general, las compañías probablemente realizan alrededor del doble de las juntas que son necesarias, señaló John E. Tropman, profesor de administración sin fines de lucro en la Universidad de Michigan. Menos es mejor que más, debido a “la ineptitud de este esquema social”, dijo.
Los directivos con demasiada frecuencia hacen reuniones con la vaga y optimista esperanza de que suceda algo; incluso las podrían usar como una manera de evitar trabajar, dijo. Un resultado es una junta que no produce decisiones —lo que, a su vez, lleva a otra convocatoria inútil.
P. ¿Cómo puede saber un directivo si una reunión es necesaria?
R. Convóquela “cuando tenga una tarea que requiera de un esfuerzo de grupo”, dijo Steve Kaye, presidente de la organización One Great Meeting, en Placentia, California.
P. Una vez que se ha decidido que es necesaria, ¿cómo puede uno asegurarse de que sea exitosa?
R. Se requieren dos ingredientes principales, señaló Kaye. Primero, el líder necesita cultivar “un ambiente seguro, para que la gente se sienta suficientemente creativa y sincera como para expresar ideas útiles”. Segundo, debe haber un progreso metódico que lleve a resultados.
Establezca una agenda con límites de tiempo para cada asunto, y asegúrese de seguirla, afirmó Tropman.
Él desarrolló un concepto conocido como la “campana de la agenda”, una curva que refleja la idea de que la energía es menor al principio de la junta, se eleva en el medio y disminuye al final.
P. Una o dos personas que hablan demasiado siempre monopolizan la conversación. ¿Cómo se puede evitar que lo hagan?
R. Está bien interrumpir a un acaparador, afirmó Glenn Parker, consultor de formación de equipos, en Skillman, Nueva Jersey, y co autor de Meeting Excellence. Sin embargo, hágalo con cortesía, quizá validando lo que la persona ha dicho. Podría decir algo así: “Creo que tienes un buen argumento. Veamos qué opina el resto del equipo al respecto”.
P. También hay personas que nunca dicen nada. ¿Por qué no participan?
R. “La tendencia de la gente a no revelar información pertinente al trabajo probablemente sea mayor de lo que uno cree”, dijo Amy C. Edmondson, profesora de la cátedra Novartis de liderazgo y administración en la Escuela de Negocios de Harvard.
La gente tiende a permanecer en silencio para evitar conflictos y proteger sus carreras, dijo Edmondson. Temen las consecuencias si alguien con más poder odia sus ideas. Quienes no participan sobrestiman los riesgos y subestiman la recompensa de expresarse, afirmó.
P. ¿Qué puede uno hacer para asegurarse de que todos participen?
R. El líder de la reunión debe transmitir una sensación de “seguridad psicológica”, afirmó Edmondson. Hay maneras de disminuir el costo psicológico de hablar y de incrementar el costo del silencio. Hacer preguntas puede ser una manera de lograr eso, dijo.
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