Steven A. Ballmer, el gerente general de Microsoft, abandonó el sábado la posibilidad de un acuerdo con Yahoo mientras seguía buscando una respuesta al problema fundamental de su empresa: su probada receta de éxito no funciona contra Google, el líder de la actual ola de Internet.
Al hacer la oferta por Yahoo, Microsoft trataba de comprar una salida al problema. Era una apuesta y un paso polémico, pero por lo menos constituía una medida impresionante. Ahora Microsoft no tiene perspectivas claras de una rápida solución y el centro de gravedad de la computación sigue apartándose de la computadora personal, el baluarte de Microsoft, y acercándose a Internet.
Microsoft sigue siendo una empresa poderosa y muy rentable, pero la cotización de sus acciones se estancó en momentos en que surgen dudas sobre su crecimiento futuro. Años de escrutinio antimonopólico afectaron su conducta competitiva en los nuevos mercados.
Ballmer, que tiene 52 años, debe liderar el cambio de estrategia y cultura de la empresa en la era de Internet sin el hombre que, para muchos, sigue siendo el rostro público de Microsoft, Bill Gates, cofundador, presidente y principal accionista de la compañía, que contrató a Ballmer hace 28 años, se alejará del trabajo cotidiano en Microsoft en julio para dedicarse a la filantropía.
“Steve Ballmer quedará definido por cómo maneje esta enorme transformación que supone Internet en los próximos años, y hasta ahora no se ha destacado”, señala George F. Colony, gerente general de la firma de investigación de tecnología Forrester Research.
El esfuerzo de Microsoft por adquirir Yahoo y su decisión de abandonar la campaña mostraron los dos lados del estilo empresarial de Ballmer: agresión competitiva y pragmatismo analítico.
Ballmer informó a un sorprendido Jerry Yang, el gerente general de Yahoo, que Microsoft haría una oferta hostil por Yahoo mediante una llamada telefónica el día antes de darse a conocer la propuesta el 1 de febrero. La oferta de acciones y efectivo, que sumaba US$44.600 millones, o 31 dólares la acción, fue un 60 por ciento superior a la cotización del día anterior de las acciones de Yahoo.
El 5 de abril, frustrado por la falta de negociaciones, Ballmer mandó a Yahoo una carta amenazadora en la que sugería que Microsoft apelaría directamente a los accionistas de Yahoo si la dirección de la empresa no acordaba una fusión en un plazo de tres semanas.
Sin embargo, hace dos semanas, durante una reunión con Yang, a Ballmer se le hizo evidente que tenía que llegar a un acuerdo amistoso o retirarse por completo.
Yang hizo una extensa presentación valiéndose del software PowerPoint de Microsoft. La misma culminó con una página que señalaba en letras grandes que la oferta de Microsoft “subestima de forma sustancial” a Yahoo. Pero cuando Ballmer preguntó qué precio sería el adecuado, Yang se negó hasta a discutir el tema, según una persona que estuvo presente en la reunión.
Cuando el grupo de Microsoft se retiraba, comentó esa persona, uno de los lugartenientes de Ballmer murmuró: “Van a quemar todo si nos mostramos hostiles. Van a destruir el lugar.” El sábado los dos hombres volvieron a fracasar en la búsqueda de un acuerdo sobre un precio justo y Ballmer se retiró.
La decisión también mostró la disciplina analítica de Ballmer: tenía su cifra y no iba a ir más allá.
Durante la mayor parte de su carrera, Ballmer se vio eclipsado por la presencia de Gates. Su amistad comenzó en los días en que ambos estudiaban en la Universidad de Harvard. Su sociedad comercial empezó cuando Ballmer se incorporó a Microsoft.
Si bien se convirtió en gerente general en 2000, siempre se consideró a Ballmer una suerte de dínamo de marketing: infatigable, hiperquinético y un gran orador, famoso por su actitud desenvuelta en las reuniones de ventas de Microsoft.
Sin embargo, señalan sus colegas, Ballmer domina también la estrategia y las finanzas. Es un genio matemático que logró el puntaje perfecto (800) en la prueba de aptitud universitaria.
De todos modos, las habilidades empresarias de Ballmer todavía no fueron de mucha utilidad para Microsoft en lo que respecta a alcanzar a Google, dicen los analistas.
La usina de Silicon Valley es una competidora inteligente, ágil y agresiva, además de liderar la creciente tendencia hacia la computación vía Internet.
Microsoft hizo grandes inversiones en el sector online, pero su patrimonio, ganancias y liderazgo proceden del software para PC.
Mitchell Kapor, un experimentado analista de la computación moderna, señala que Microsoft le recuerda otra potencia de la industria que se vio afectada como consecuencia de la lucha antimonopólica y de profundo cambio tecnológico: IBM en los años 80 y principios de los 90, cuando la computadora central cedió paso a la computadora personal.
“IBM emergió de esos años como una empresa todavía grande y muy importante para sus clientes, pero Microsoft la desplazó”, dice. “IBM ya no era la empresa que definía las cosas.” “La ironía es que lo que Microsoft le hizo a IBM, es lo que Google le está haciendo a Microsoft”, señala Kapor, fundador de Lotus Development, que hizo el principal programa de planillas de cálculo en la década de 1980, y presidente de la Mozilla Foundation, que desarrolló el navegador Firefox.
Ahora, sin Yahoo, Microsoft puede buscar acuerdos menores o volver a su juego tradicional basándose en la inversión paciente y en la persistencia para crear una actividad online más competitiva.
Al dirigirse a un grupo de inversores y analistas en 2005, Ballmer señaló que nadie debería dudar de la decisión de Microsoft. “Nos va a ir bien”, dijo, “ya sea conmigo o con la persona que me reemplace si las cosas no marchan bien. Seguiremos estando, y nos va a ir bien.”
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