Jeffrey R. Immelt, de 51 años, se encontraba inclinado hacia atrás en una silla, en una sala de conferencias contigua a su oficina en Connecticut, sus piernas cruzadas de manera casual, como si no le preocupara nada en el mundo. Parecía completamente a gusto.
De hecho, Immelt siempre parece estar a gusto. No importa que, como presidente ejecutivo de General Electric, puesto que asumió una semana antes de los ataques del 11 de septiembre de 2001, preside una de las compañías más célebres de Estados Unidos, que emplea a más de 300 mil personas, generó aproximadamente 21 mil millones de dólares en ganancias sobre ingresos de 163 mil millones de dólares el año pasado y ocupa el sexto lugar en la lista de las 500 de Fortune.
“Cuando uno pone el pie en el acelerador en esta compañía’’, dijo Jeffrey R. Immelt recientemente, con un dejo de satisfacción, “el auto avanza’’.
No importa que, desde el principio, su designación hubiera creado enormes expectativas: obtuvo el puesto después de una competencia muy anunciada con otros dos prominentes ejecutivos de GE, W. James McNerney Jr. (ahora presidente ejecutivo de Boeing) y Robert L. Nardelli (ex presidente de Home Depot), y reemplazó a Jack Welch, quizá el empresario más famoso de la era. Luego, tuvo que lidiar con la tragedia del 11 de septiembre, con un negocio de turbinas de potencia que fracasó, con la caída de la cadena de televisión NBC del primero al último lugar en los ratings y con el darse cuenta de que el negocio de seguros de la compañía estaba diez mil millones de dólares por debajo de la reserva.
Ha pasado mucho de su tiempo en darle nueva forma a la cultura de liderazgo en General Electric. Y ha hecho una serie de apuestas muy importantes, al liquidar partes de la compañía, al mismo tiempo que redobla en otras, sin garantía de que las ganancias que busca al final de cuentas se logren.
En su opinión, GE opera en una economía global gigantesca que crece actualmente a un índice de aproximadamente 4 por ciento al año. Así que “todo’’ lo que la compañía necesita hacer es crecer al doble de la economía del mundo. Y si apuesta de la manera correcta —si GE se expande en los países adecuados, y se enfoca en los sectores correctos— tiene la confianza de que la compañía puede lograrlo.
Ah, y otra cosa: todo el tiempo que ha sido presidente ejecutivo, las acciones no se han movido.
Immelt también parece estar muy a gusto con respecto a eso.
Welch había hecho a GE “más veloz y más emprendedor’’, dijo el director ejecutivo entrante. “Pero no tiene ni el corazón ni el contexto que necesita. Eso es lo que quiero hacer en los próximos 20 años’’. La preparación de los líderes siempre ha sido un punto fuerte de General Electric.
No obstante, a medida que Immelt ascendió casi al último escalafón de GE, llegó a la creencia que la compañía se enfocaba demasiado en los rasgos de liderazgo individual y no lo suficiente en las habilidades de equipo. Así que empezó el proceso de infundir un mayor espíritu de equipo.
Immelt también sintió que GE necesitaba hacer una mejor labor en lo que se llama “crecimiento orgánico’’, es decir, crecimiento que no sea resultado de adquisiciones.
Así que hizo que GE estudiara compañías que sobresalen en crecimiento interno, como Apple y Toyota, cuantificara las cualidades que tenían en común y empezara a enseñarlas en GE.
“Cuando se está al frente de GE’’, dijo Immelt, “hay de siete a doce veces al año en que uno tiene que decir: ‘Se va a hacer a mi manera’. Si lo dices 18 veces, la gente buena se marchará. Si lo dices tres veces, la compañía se vendrá abajo. Uno quiere un equipo de líderes que tengan seguridad en sí mismos. Pero al final, no es una democracia. Tiene que haber claridad respecto a las decisiones’’.
Lo que ayuda a explicar por qué, si eres Jeff Immelt, puedes poner el pie en el acelerador y ese increíble automóvil, de 163 mil millones de dólares, avanza.
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