Repase mentalmente sus últimas reuniones de negocios. Lo más probable es que, en por lo menos una de ellas, usted y varios colegas se sentaron alrededor de una mesa de conferencias y debatieron cómo diseñar o comercializar o adquirir algún tipo de dispositivo. Al acercarse el final de la junta sin una decisión a la vista, el debate probablemente se encendió mientras los presentes a lo largo de la mesa enérgicamente buscaban dar sus opiniones.
Bueno, no todos. Intercalados entre los participantes activos, probablemente se encontraban unos cuantos empleados silenciosos que observaban el debate como si se tratara de un encuentro de tenis. Algunas de sus ideas tenían que ser igual de buenas, por lo menos, que las sugerencias que se hacían. Sin embargo, aparentemente evaluaron la situación y decidieron que el riesgo de hablar superaba las ganancias potenciales.
En el pasado, el silencio de sus compañeros de trabajo quizá no hubiera importado tanto, por lo menos a los ojos de los gerentes de su compañía.
Cuando más negocios se manejaban con el objetivo de simplemente hacer un producto de la manera más eficiente posible, los gerentes sabían lo que necesitaba hacerse y organizaban a sus trabajadores para hacer que sucediera de la manera más eficaz posible.
En cambio, las compañías que hoy operan con esa mentalidad pierden una oportunidad de incorporar información crucial. Muchos negocios operan ahora en un territorio mucho más incierto, al crear nuevas tecnologías, nuevas formas de vender y nuevos tipos de servicios.
Estas empresas dependen de la creatividad y la innovación, y se limitan gravemente si no solicitan aportaciones de individuos a todos los niveles.
Los gerentes que no parecen interesados en la comunicación también hacen que los empleados sean reacios a dar a conocer sus propias preocupaciones.
Algunos empleados, para empezar, son tan ambivalentes respecto a hablar, que pueden enmudecer completamente si perciben que su jefe no está interesado en la comunicación.
“La mayoría de los jefes prefieren oír malas noticias que no oír malas noticias”, dijo Niko Canner, socio administrativo de la consultora Katzenbach Partners. Pero su proceder puede no comunicar eso. “No todos tienen las habilidades emocionales para procesar la mala noticia de forma que deje en claro a los empleados que no se va a culpar al mensajero”.
En General Motors, Harvey Thomas, gerente de sitio en una planta en Spring Hill, Tennessee, suele celebrar sesiones con todos los gerentes de la planta, incluso con los del piso del taller. “Tienes que estar dispuesto a que la gente te diga que estás equivocado. Pero cuando escuchas el diálogo, acabas con una solución con la que todo el mundo se siente cómodo”, dijo Thomas.
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